„W coachingu chodzi o jak najlepsze wykorzystanie własnych możliwości przy indywidualnym i osobistym wsparciu osoby, która będzie stawiać przed Tobą wyzwania, stymulować i prowadzić na drodze stałego rozwoju”.

Gerard O’Donovan

dyplomowy kurs dla coachów

podstawowy kurs dla Coachów

rozwój dla Ciebie i Twojej firmy

ścieżka rozwoju dla wszystkich

Coaching – jako jedno z narzędzi zarządzania współczesnego menadżera – czyli, w jaki sposób umiejętności coachingowe mogą zwiększać jego skuteczność

 

Magdalena Krassowska

 

 „Dzięki umiejętnościom  coachingowym  wykorzystywanym  przez menadżera  w  sposób nieformalny, można stać się skutecznym przywódcą.”

 

Tym właśnie cytatem postanowiłam rozpocząć swój esej refleksyjny, jest to bowiem moim zdaniem niezwykle trafnie postawiona teza, którą mam nadzieję wzmocnić niniejszą pracą. W  dzisiejszych czasach w większości firm  działających na rynku komercyjnym  dobry menadżer to
skuteczny  menadżer.  Można  zrozumieć,  że  prezesi  wielkich  koncernów,  korporacji  stają  przed koniecznością realizacji konkretnych „słupków”, wyników sprecyzowanych liczbowo. Kluczowe jest dla nich zatem spełnienie stawianych im oczekiwań. Naturalne jest kaskadowanie tych celów kolejnym szczeblom menadżerów, którzy sami podejmują decyzje o sposobie, w jaki chcą je osiągnąć. Często nieświadomie rezygnują z potęgi, jaką dają im umiejętności coachingowe na rzecz znanych, utartych dróg dojścia do tzw. Sukcesu pozbawiając tym samym swój zespół i siebie możliwości rzeczywistego rozwinięcia  skrzydeł  i  realizacji  zadań  nie  tylko  zgodnie  z  oczekiwaniami,  ale  powyżej  ich. Menadżerowie  zapominają często,  że  współczesny biznes  wymaga  wybiegania poza  oczekiwania, zaskakiwania, przekraczania tzw. możliwości, bo tylko te elementy mogą decydować o przewadze konkurencyjnej.

 

Skupiając  się  na  kilku  trzech  obszarach  postaram  się  zilustrować  jak  bardzo  umiejętności coachingowe  mogą  przyczyniać  się  do  zwiększania  skuteczności  menadżerskiej,  przekładać  na realizację  twardych  wskaźników  i  co  więcej  powodować  wzrost  innowacyjności,  kreatywności  i samodzielności zarządzanych zespołów.

 

Menadżer podejmując wyzwanie nabywania, rozwijania i wykorzystania w codziennym zarządzaniu umiejętności  coachingowych  zwiększa  jednocześnie  swoją  samoświadomość,  co  więcej  rozwija również swoją inteligencję emocjonalną, dzięki której zyskuje znacznie więcej możliwości w zakresie wyczuwania emocji, potrzeb, aspiracji pracownika. To natomiast pozwala menadżerowi na stosowanie
indywidualnego podejścia do członków zespołu, odejścia od standardowych i często sztampowych form  doceniania,  które  zwykle  nie  spełniają  swojej  roli.  Takie  zindywidualizowane  podejście  do pracownika zarówno w obszarze motywowania, doceniania, jak i przekazywania informacji zwrotnej, czy przypisywania  zadań  do  realizacji,  nadawania  odpowiedzialności  może  przynosić  zaskakująco pozytywne efekty, których finalnym rezultatem jest najczęściej efektywne realizowanie postawionych przed firmą celów, wynikające z dużego zaangażowania pracowników. Nie jest niczym odkrywczym fakt, że podmiotowe, a nie przedmiotowe podejście do pracownika oparte na zaufaniu, dojrzałych i partnerskich relacjach, odpowiednim doborze zadań, sposobie ich delegowania, eliminowaniu barier wewnętrznych pracownika przed podejmowaniem  wyzwań, dopasowaniu do pracownika wachlarza form doceniania stanowią podstawowy czynnik długofalowych sukcesów menadżerskich. Niezwykle adekwatny  wydaje  mi  się  tu  cytat  z  przytaczanej  przez  J.  Whitmore’a  opowieści,  że  „nie  jest  to najszybsza metoda nauki, ale najskuteczniejsza”,  (przy czym jako naukę rozumiałabym tu nie tylko uczenie  się  menadżera  skutecznego  stosowania  umiejętności  coachingowych  w  podejściu  do zarządzania,  ale  również  przyzwyczajanie  się  pracowników  do  takiej  formy  podejścia  do  nich, związanych z tym możliwości i wyzwań). Zakładając, że menadżer myśli długofalowo i powinno mu zależeć na podejściu do aspektu wydajności, efektywności długodystansowo, można przyjąć, że takie nakłady pracy związane z zarządzaniem ludźmi poprzez wykorzystanie umiejętności coachingwych po prostu się opłaca, nawet, jeśli efekty nie są natychmiastowe, jest to bowiem proces, który trwa, ale otwiera zarówno przed menadżerem, jak i zespołem zupełnie nowe możliwości – których wymiernym skutkiem mogą być liczby, czy słupki tak ważne z perspektywy Zarządu, a więc i menadżera, który z tych właśnie wyników jest rozliczany przez Prezesów.

 

Rozwinięte  umiejętności  coachingowe  dają  menadżerowi  ogromną  paletę  możliwości  w  rożnych obszarach, jak np.:

  • Delegowanie odpowiedzialności i  zadań, czyli rozwijanie kompetencji ludzi,  obdarzanie ich  jednocześnie   zaufaniem   i   odpowiedzialnością,   a   tym   samym   zapewnianie   w   firmie   „zastępowalności” (unikanie   skupiania   w   jednej   osobie   unikalnych   kompetencji,   czy decyzyjności), a więc wybieranie bezpieczniejszego dla organizacji podejścia. Dodatkowym aspektem  takiej  umiejętności  coachingowej  jest  możliwość  skupienia  się  menadżera  na kluczowych dla niego obszarach dzięki mądremu delegowaniu części zadań i decyzyjności na pracowników.

 

  • Budowanie u pracowników wiary we własne możliwości, przekraczanie własnych ograniczeń,  barier wewnętrznych, które wcześniej wydawały się niemożliwe do pokonania. Człowiek, który da sobie taką szansę potrafi często z sukcesem zmierzyć się z czymś, co kiedyś wydawało mu się znacznie ponad jego siły, czymś, co wcześniej było jak nierealne marzenie o podróży, która  nigdy  się  nie  ziści.  Okazuje  się  bowiem  często,  że  człowiek  sam  sobie  wyznacza granice, definiuje terytorium, którego nawet nie ma zamiaru przekroczyć, bo wydaje mu się to nieosiągalne,  przerastające  jego  możliwości,  niebezpieczne -  po  prostu  niemożliwe  ze względu na jakieś przyjęte założenia, które okazują się dla człowieka bardzo ograniczające i nie pozwalają na wyzwolenie drzemiącego w nim potencjału, możliwości, ukrytych talentów. Menadżer dzięki swojej umiejętności budowania u pracownika wiary we własne możliwości znacznie zwiększa szanse na dokonywanie przez pracownika nowych odkryć, wprowadzanie doskonaleń, innowacji – a tym samym podnosi konkurencyjność swojego zespołu, a w efekcie swoją i firmy. Jest to więc system naczyń połączonych..

 

  • Umiejętności  położenia  nacisku na  szukanie  rozwiązań  trudnych  sytuacji,  porażek  -  a  nie skupianie się na obwinianiu osób, wyciąganiu surowych konsekwencji. Doświadczenie porażki wzbogacone  na  przykład  o  burzę  mózgów  mającą  na  celu  analizę  poniesionego  fiaska,
          czynników,  które  zadecydowały  o  takim,  a  nie  innym  efekcie,  wyciągnięcie  wniosków  na przyszłość może przynieść nieoczekiwane efekty. Potwierdzają to przecież liczne odkrycia, innowacyjne  rozwiązania,  niezastąpione  urządzenia,  których  sukcesy  poprzedzone  były licznymi przecież porażkami, rozczarowaniami. Jeśli zatem menadżer zrozumie, że potknięcia są naturalnym elementem dochodzenia do celu i będzie inspirował zespół do tego, by prostu jak  najczęściej  wyciągać  wnioski,  by  tych  upadków  unikać -  długofalowo  zwiększy  z pewnością efektywność i skuteczność swojego zespołu.

 

  • Zindywidualizowane   podejście   do   kwestii   doceniania   pracowników    -   umiejętność dostrzegania,  co  bardziej  wpływa  na  motywację  i  zaangażowanie  pracownika,  zwrócenie uwagi  na  niuanse  -  na  przykład  czy  Pan  X  wolałby  usłyszeć  pochwałę  na  forum,  czy pochwała w cztery oczy połączona z uściskiem dłoni wywołałaby znacznie bardziej pozytywne emocje. Wydaje się powszechnie znanym fakt, że pracownicy zadowoleni są o wiele bardziej zaangażowani w to, co robią, co z kolei przekłada się na wyniki ich pracy, jej efektywność. Mechanizm wydaje się zatem dość prosty, a co więcej – w wielu przypadkach bezkosztowy – dlaczego więc z niego nie skorzystać?

 

Powyższe refleksje skłaniają mnie do jednej konkluzji, że menadżer dzięki wprowadzeniu do swoich standardów zarządzania umiejętności coachingowych daje zarówno sobie, swoim pracownikom, jak i całej   firmie  niezwykle  możliwości   w  postaci  szansy  eksplorowania   potencjału,  który  często obwarowany różnymi  restrykcjami,  obawami,  ograniczeniami  tkwi  zamknięty  i  uśpiony  w  ludziach, którzy mogliby dla organizacji zrobić znacznie więcej niż się od nich oczekuje. Dlaczego zatem to blokować? Zarówno  sam  menadżer,  jak  i  cała  organizacja  mogą  w  dość  prosty  i  sprawdzony  już  sposób zweryfikować, czy takie podejście coachingowe do zarządzania sprawdza się w firmie. Wykorzystanie takich narzędzi jak ocena 360 stopni, pomiar twardych wyników i zysków, analiza efektywności mogą dostarczyć informacji potwierdzających jak bezcenne i wartościowe są umiejętności coachingowe w zarządzaniu ludźmi i w jakim stopniu mogą wpływać na skuteczność menadżera. Trzeba mieć tylko odwagę i chęć oswojenia się, a potem zaprzyjaźnienia z coachingowym style zarządzania.

Bibliografia:

Wilson, C. (2010) Coaching biznesowy.

Whitworth, L., Kimsey-House, K. H., Sandahl, P. (2010) Coaching koaktywny.